Reenfocando la dirección comercial hacia la fidelización

Dirección Comercial es otro de esos términos que deberían ser excluidos o, más suavemente re-definidos, en nuestro vocabulario empresarial. Visto lo visto, ha hecho más daño de lo que pensamos en muchas organizaciones y en muchos mercados-sectores porque en realidad se han basado únicamente en la venta porque-sí y bastante poco en la construcción, desarrollo y mantenimiento de relaciones con los clientes-mercados-sectores. Digamos que el durísimo arte de la venta «a puerta fría» ha reflejado fielmente precisamente eso, la frialdad en las relaciones, considerar a los clientes como un valor numérico en las también frías cuentas de resultados. En consecuencia, en una época donde se da más importancia al espacio de atención, la pérdida de atención de muchas propuestas de valor, si las hubiere, ha sido patente en una labor (dura), como la comercial.

Ya estamos otra vez con monsergas, que diría aquél, pero esta reflexión sobre la fidelización viene de continuo desde hace tiempo y la retomo precisamente porque recientemente he asistido a un curso de Fidelización que ha vuelto a emerger estos pensamientos. ¿Fidelización te preguntarás? Pues sí. Esa actitud olvidada de que mantener relaciones construidas en el tiempo, en las que aportas valor en cada momento, se ha convertido en una quimera y por qué no decirlo en algo incómodo. Nos dejamos llevar por la rutina y por la comodidad (supuesta) de saber que si ya tengo un cliente, no lo voy a perder. Faltaría más. Pero sucede.

Me ha tocado vivir en mis experiencias anteriores esa dura tarea de la labor comercial, ésa que entendemos por «captar» clientes, en las que identificas un mercado objetivo que responda a tu propuesta, y tratas de «llegar» al cliente para conseguir primero que te atienda (tras muchos filtros de entrada), posteriormente el «ser escuchado» y finalmente, no la más difícil, salir de ese momento con una posible propuesta, una oferta o simplemente un agradecido y final, apretón de manos, y «vuelva usted mañana». Seguramente os sentiréis identificados en algún momento por la dificultad en cualquiera de las fases y por qué no admitirlo, frustrados.

«El cliente en el centro». No te lo crees ni tú. Cuando reflexionamos sobre la fidelización y nos damos cuenta de que más allá de las transacciones que se realizan o se pueden realizar, debería haber una relación mantenida en el tiempo, se es consciente de que el cliente NO ESTÁ en el centro. Eres cliente cuando parece que hay una compra efectiva pero desde luego, SER CLIENTE es algo que va más allá de dicha compra, va de relaciones constantes, y mantenidas en el tiempo. Si comprendiéramos exactamente el significado de la palabra fidelización, desde luego, el cliente sí que estaría en el centro. Porque estaríamos pensando constantemente en cómo seguir creando vínculos que aportasen significación hubiera, o no, compra efectiva de algún producto / servicio. Quizá por eso deberíamos dejar de pensar en «dirección comercial» y mucho mejor en una responsabilidad de «servicios al cliente» o «market relationships».

Vínculos: ¿cuántos momentos de contacto creamos y desarrollamos para que esta relación se vaya cargando de significados importantes que permitan afianzar la relación con el cliente? Un vínculo en realidad es una suma constante de pertenencia a una propuesta de valor. Un vínculo va mucho más allá que la mera satisfacción del cliente. Un vínculo es lograr que el valor percibido sea al menos igual que el valor recordado, una importante diferenciación entre una relación a corto plazo o a largo plazo. Un vínculo es la suma de un aspecto funcional con una capa emocional, que hace que en ese sentimiento aflore ese aspecto de pertenencia y «lealtad» (sí, lealtad) a la propia propuesta de valor. Una experiencia recordada gratamente construye vínculos. Y un vínculo, insisto, es mucho más que una mera satisfacción.

La tradicional Dirección Comercial destina ingentes cantidades de dinero en la acción comercial. ¡Ojo! con esto no quiero decir que no sea necesaria sino que se ha mostrado absolutamente desequilibrada entre los recursos destinados a la captación vs. la fidelización. Esos recursos de personas, comunicación asociada, compras de bases de datos, etc… eran tan importantes que en muchas ocasiones generaban dudas en torno al ROI de las acciones. Quizá por ello, la celebración por conseguir un cliente nuevo era muy importante. Pero desde luego, el disgusto que organizaciones y sus personas se llevaban al saber que uno de esos clientes que teníamos «de toda la vida», dejaban de confiar en uno era muy superior a la alegría generada por conseguir un nuevo cliente. Y dolía, vaya si dolía duele.

Puede parecer que la fidelización en este sentido es una estrategia defensiva de las organizaciones, algo así como el «defendamos lo nuestro» pero nada más lejos de la realidad. Las estrategias de fidelización bien reflexionadas y diseñadas lo que posibilitan es un enorme e interesantísimo trabajo de aportar nuevo valor añadido a nuestros clientes. Un equilibrio entre estos conceptos que Luis Mallo (el ponente de dicho curso) expuso tan brillantemente:

• Valor generado
• Valor percibido
• Valor recordado

Cada uno de ellos es un reto en las organizaciones de hoy. Cada uno de ellos lo que hace, precisamente, es aumentar el valor de nuestra marca, que en definitiva, es lo que nos interesa. Que cada vez que pueda surgir una necesidad, aparezca nuestra marca. Y eso no es captación. Es Fidelización. Seguiremos hablando de ello.

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La foto de inicio es de Flickr, de Erika K